door Thomas Robers

Door de pandemie leven we in onzekere tijden. Niet alleen voor onze gezondheid, maar ook voor onze economie. Hoewel de grootste klappen momenteel nog uitblijven (door steunpakketten van de overheid en de onnatuurlijk hoge aandelenbeurzen) verslechtert de economie in rap tempo.

In deze blog zet ik uiteen dat strategische investeringen en innovatie juist nu cruciaal zijn voor bedrijven. Niet alleen om voor straks een sterke marktpositie op te bouwen, maar óók om op maatschappelijk niveau het verschil te kunnen maken. Twee zaken die goed samen kunnen gaan.

Keynesiaans beleid

In het licht van nu is de theorie van Keynes actueler dan ooit. Overheden moeten sparen tijdens economische hoogtijdagen en investeren in tijden van crises. Theorieën over dit soort contracyclische bewegingen doen het in de studieboeken altijd beter dan in de praktijk. In economisch slechte tijden is de natuurlijke reflex: snijden in de uitgaven.

Toch zijn er voorbeelden waar dit idee wel succesvol wordt toegepast. Tijdens de economische groei ná de kredietcrisis van 2009 tot 2020 stond het Nederlandse economisch beleid bekend als ietwat zuinig. Nu blijkt het nut van de aangelegde buffers groot. Waar in andere landen het water aan de lippen staat, kunnen wij gebruik maken van stevige steunpakketten.

Ook voor bedrijven geldt het nut van contracyclisch investeren. Zo vond (McKinsey, 2020) een positief verband tussen een sterkere marktpositie voor bedrijven en investeren (in innovatie) tijdens de kredietcrisis. De bedrijven die het hadden aangedurfd om te investeren in innovatie presteerden tijdens de crisis gemiddeld 10% beter dan hun concurrenten, en na de crisis wel 30%.

Desinvesteren EN investeren

We zien nu dalende innovatiecijfers (BCG, 2020). Het is begrijpelijk dat voor veel bedrijven de benodigde middelen voor investering er momenteel niet zijn. Ook wil ik niet betogen dat bedrijven zonder idee en visie geld over de balk moeten smijten.

Maar niet alle bezuinigingen zijn hetzelfde. Verschillende onderzoeken wijzen uit dat financieel ruimte creëren kan helpen: snijden in operationele kosten, desinvesteren in minder passende markten en de verkoop van eigen aandelen hebben een positief effect voor de prestaties van een bedrijf tijdens een crisis. In de ideale wereld gaat snijden in operationele kosten zo min mogelijk ten koste van banen, dit past ook bij de aard van de Nederlandse steunpaketten.

Het risico bestaat dat bedrijven dan ook gaan bezuinigen op strategische ontwikkeling en er alles aan doen om de huidige status quo te behouden. Terwijl er nu de kans is om te investeren in innovatie. Dit kan gaan om herpositionering van het bedrijf, het betreden van nieuwe markten, of het ontwikkelen van nieuwe proposities. Juist deze activiteiten zijn extra relevant tijdens een crisis, juist hierop moet worden geïnvesteerd. Zo verandert de toekomstbestendigheid van verschillende markten tijdens crises extra snel (bijvoorbeeld de sterke toename van vraag naar flexibele kantoor-, werk- en ontmoetingsruimten) of ontstaan er nieuwe klantwensen (digitale vergadertools beleven hun definitieve doorbraak).

De bedrijven die durven te investeren in deze strategische ontwikkeling hebben een grotere kans om nog tijdens de crisis nieuwe inkomsten te genereren. En na de crisis hebben ze groot voordeel. Alsof ze dan met beter visgerei in een grotere vijver vissen terwijl de helft van de collega-vissers al naar huis is gegaan. Hiervoor is sterk leiderschap nodig, om relevant te innoveren door te focussen op innovatievermogen. Mijn collega Jacko schreef hier al een blog over.

Het mes aan 2 kanten laten snijden: het verbinden met de klimaatopgave

We voegen nog een dimensie toe. Een thema dat nog vele malen desastreuzere impact op ons leven kan krijgen dan het virus nu heeft, is de klimaatverandering. Veel organisaties hebben het tegengaan van klimaatverandering op één of ander wijze in hun missie en visie geschreven. Toch blijft altijd de vraag: doen we genoeg?

Waarschijnlijk niet. En dat biedt nu juist de dubbele kans. De crisis biedt ons, hoe uitdagend het ook mag zijn, een kans om te investeren. En zo de concurrentiepositie van je bedrijf (en economie) sterker te maken. Als er bij deze investeringen ook rekening gehouden wordt met de volgende crisis rondom het klimaat slaan we meerdere vliegen in 1 klap.

Voor duurzame innovatie maken we onderscheid tussen investering in nieuwe duurzame businessmodellen of in low carbon assets. De eerste leidt meer tot een concurrentievoordeel, zoals DSM er ooit voor koos om de meerderheid van de activiteiten te staken (in de zware chemie) om nieuwe activiteiten te ontplooien in onder andere voedingsingrediënten met duurzame inslag. Of de vleesfabrieken die al in vroeg stadium ervoor kozen om te schakelen naar vegetarische productie, voordat het écht hipper werd. Een tijdelijke omslag kan ook interessant zijn en bijdragen aan de bestrijding van het virus, getuige de talloze voorbeelden van bedrijven die binnen enkele weken hun business omzetten om medische voorzieningen te fabriceren.

Maar ook bewijst de tweede (low carbon assets) haar waarde, zij het meer als een license to operate, door investeringen om uitstoot in het bestaande model terug te dringen, zoals de pakketfietsen van DHL.

Gas geven

Het virus liet al zien dat we snel kunnen handelen met preventieve maatregelen, maatregelen die, soms toevallig, al een positief neveneffect hadden voor het klimaat. Laten we die lijn ook doortrekken nu, met slimme groene herpositionering, nieuwe groene proposities en rendabele groene investeringen.

Recent hoorde ik iemand het volgende zeggen: als je op een ravijn afrijdt kan je beter afwenden dan afremmen. Wellicht zie ik hem liever nog anders: voor een relevant bedrijf is het ravijn precies smal genoeg om met een dot extra gas er overheen te komen. En dan lig je pas echt voor op de rest.

Leave a Reply